Comprovat: formar directors d’escola pot capgirar un centre

BarcelonaDesprés de la qualitat de l’ensenyament del professorat, el lideratge d’un centre és la variable escolar que té més impacte sobre la millora educativa dels infants, segons han demostrat diversos estudis internacionals. És a dir, formar els equips directius de les escoles pot tenir beneficis en el rendiment acadèmic i el clima de convivència a les aules. Amb aquest objectiu, mig centenar d’escoles i instituts a tot l’Estat, 16 dels quals catalans, van començar fa dos anys la primera edició del programa Lideratge per a l’aprenentatge, de la Fundació LaCaixa. L’ARA torna a parlar amb membres d’equips directius que van decidir formar-se per transformar el seu centre. Què han après? Què han canviat?

Núria Sabaté, directora de l’Escola Marià Fortuny de Reus, un centre de màxima complexitat, va apuntar-se al projecte perquè necessitava acompanyament i formació per fer un tomb a l’escola, implicant-hi tot el claustre, amb l’objectiu de reduir el fracàs escolar. “Hem après a buscar els mestres líders i a confiar que tothom té un objectiu clau al centre, i hem fet tècniques d’escolta activa i converses amb els mestres molt transformadores”, explica. Malgrat tenir clar el seu objectiu com a centre, la gestió del dia a dia els sepultava i els impedia tirar endavant renovacions pedagògiques que tenien ganes de fer. Amb la formació han après a “fer les coses de manera més reflexiva” i han aconseguit que els mestres siguin “líders a les aules” i els alumnes “líders del seu aprenentatge”. “No té res a veure com era el centre fa tres anys i com és ara”, assegura la directora. Ha canviat tot, diu: el clima, el sistema d’aprenentatge i la confiança entre els mestres, que ja s’atreveixen a entrar l’un a la classe de l’altre. “Crec que els nens ara són més feliços i aprenen més i millor”, resumeix.

Sacsejar el centre

A la formació, Sabaté va coincidir amb Rafa González, que aleshores era director de l’Institut Olivar Gran de Figueres. González va apuntar-se al projecte per fer una sacsejada al seu centre, per trencar l’estructura d’un institut que havia crescut molt en poc temps i per avançar cap a models de codocència perquè els professors intercanviessin bones pràctiques. “Només si els professors aprenem, els alumnes també aprendran”, deia fa dos anys. Des d’aleshores ha mantingut intacte el convenciment que “si millora un profe, millora la resta del claustre, els alumnes i el centre”. Ara bé, bona part dels coneixements els ha acabat aplicant al nou Institut Peralada de Girona, que dirigeix des d’aquest curs.

No amaga que el canvi de centre i el fet de començar de zero un projecte “sense inèrcies ni vicis” adquirits li ha permès aplicar tot el que havia après amb més facilitat. “En un centre gran pots fer petits canvis per anar virant la direcció, però no deixa de ser un transatlàntic. En canvi, amb equips petits hi ha més flexibilitat i adaptació”, argumenta. González explica, il·lusionat, que el projecte educatiu que dirigeix és un “centre que aprèn”. Què vol dir? “Els docents fem una pràctica reflexiva, una avaluació pròpia, compartim pràctiques, aprofitem el potencial del nostre professorat, que està molt motivat”.

Un dels factors que més valoren els directors és haver pogut fer xarxa amb centres d’arreu de l’Estat. Tot i tenir problemes diferents, els unia la necessitat de començar una nova etapa, i consideraven que formant els equips directius el canvi arribaria a tot el centre, com si es tractés de peces de dòmino. De fet, segons la directora científica del programa, Anna Jolonch, la idea és superar un model de direcció “burocràtic i obsolet” i passar a perfils “formats, preparats i competents”.

Els resultats del programa són “molt satisfactoris”. Les escoles i instituts han detectat un increment de la confiança i l’entusiasme dels claustres i han potenciat el treball col·laboratiu i les observacions a l’aula. Així, un 96% dels participants han constatat canvis en el professorat i un 83% en els alumnes, un 19% més deleguen tasques de direcció i un 30% han començat a treballar a partir de les les evidències, i no només de la intuïció. Per a Jolonch, les dades són esperançadores perquè “un bon líder genera altres líders”.

“Atrevir-se” a fer

Aquest punt era clau a l’Institut Alzina de Barcelona. La directora i la secretària de l’institut, Mireia Cebrián, es van apuntar al programa perquè preveien una allau de jubilacions i volien canviar la cultura de treball en equip del centre. En aquests dos anys, l’Alzina ha canviat de directora, però Cebrián ha intentat aplicar tot el que va aprendre a les formacions: “Hem posat en pràctica moltes coses que no ens atrevíem a fer: hem aplicat el lideratge distribuït, hem motivat els professors, fent-los conscients del seu valor i hem fet moltes observacions d’aula”. “Crec que l’institut s’està renovant”, diu. Cebrián resumeix, així, el que suposa per a un director formar-se: “Ens dona ales i inspiració per portar a la pràctica el canvi que hem de fer però que no sabíem com”.