El gran fracàs del petit govern
Les dècades de privatització, subcontractació i retallades pressupostàries en nom de l’"eficiència" han dificultat significativament les respostes de molts governs a la crisi del covid-19. Al mateix temps, les respostes exitoses d’altres governs han demostrat que les inversions en recursos bàsics del sector públic marquen la diferència en els moments d’emergència. Els països que han gestionat bé la crisi són aquells on l’estat manté una relació productiva amb els creadors de valor de la societat invertint en recursos crucials i dissenyant contractes del sector privat per servir l’interès públic.
Des dels Estats Units i el Regne Unit fins a Europa, el Japó i Sud-àfrica, els governs inverteixen milers de milions (i, en alguns casos, bilions) de dòlars per apuntalar les economies nacionals. Tanmateix, si hi ha una cosa que hem après de la crisi financera del 2008 és que la qualitat és tan important almenys com la quantitat. Si els diners cauen en estructures buides, dèbils o mal gestionades, tindran poc efecte i, senzillament, poden acabar engolits pel sector financer. Hi ha massa vides en joc per repetir els errors del passat.
Malauradament, durant l’últim mig segle el missatge polític dominant en molts països ha sigut que els governs no poden governar, i per tant no ho han de fer. Fa molt de temps que els polítics, els líders empresarials i els analistes advoquen per una gestió que se centra obsessivament en mesures estàtiques d’eficiència per justificar les retallades de despesa, la privatització i la subcontractació.
En conseqüència, ara els governs tenen menys opcions per reaccionar davant la crisi, i potser això explica el fet que alguns s’aferrin desesperadament a l’esperança poc realista de panacees tecnològiques com la intel·ligència artificial o les aplicacions per rastrejar contactes. La caiguda de la inversió en recursos públics ha anat acompanyada d’una pèrdua de memòria institucional (com ha descobert el govern del Regne Unit) i d’una dependència més gran de les empreses d’assessorament privades, que han amassat milers de milions de dòlars. No és sorprenent que la moral entre els empleats del sector públic hagi caigut en picat els últims anys.
Pensem en les dues responsabilitats bàsiques dels governs durant la crisi del covid-19: la salut pública i l’àmbit digital. Només el 2018, el govern del Regne Unit va externalitzar contractes del sector sanitari per valor de 9.200 milions de lliures (11.200 milions de dòlars) i va posar el 84% dels llits de les residències d’avis en mans d’operadors del sector privat (incloent-hi empreses de capital privat). Per acabar-ho d’adobar, des del 2015 el sistema sanitari públic del Regne Unit ha patit retallades pressupostàries equivalents a mil milions de lliures.
L’externalització per si sola no és el problema. Però sens dubte la subcontractació dels recursos estatals bàsics sí que ho és, sobretot quan les "aliances" público-privades resultants no estan dissenyades per servir l’interès públic. Irònicament, alguns governs han subcontractat amb tant d'afany que han soscavat la seva pròpia capacitat d’estructurar l’externalització de contractes. Després d’un esforç de dotze anys per estimular el sector privat amb l’objectiu que desenvolupés respiradors de baix cost, ara el govern dels Estats Units està aprenent que la subcontractació no és una manera fiable de garantir l’accés urgent a l’equipament mèdic.
D’altra banda, l’èxit amb què el Vietnam ha abordat la crisi del covid-19 ha contrastat dràsticament amb la gestió dels Estats Units i del Regne Unit. Entre altres coses, el govern vietnamita va poder reunir ràpidament equips per fer testos de baix cost perquè ja tenia la capacitat de mobilitzar l’àmbit acadèmic, l’exèrcit, el sector privat i la societat civil a l’entorn d’un objectiu comú. En lloc de limitar-se a subcontractar sense fer gaires preguntes, va utilitzar els fons públics de recerca i desenvolupament i de les adquisicions per impulsar la innovació. La col·laboració público-privada resultant ha permès una ràpida comercialització dels equips, que ara s’exporten a Europa i a altres zones.
Nova Zelanda és una altra història d’èxit, i no per casualitat. Després d’adoptar inicialment el mantra de l’externalització, a la dècada de 1980 el govern neozelandès va canviar de rumb: va abraçar un "esperit de servei" i una "ètica assistencial" en tots els seus serveis públics i es va convertir en el primer país del món que creava un pressupost de benestar. Sobre la base d’aquesta visió de la gestió pública, el govern s’ha cenyit a la màxima de "primer la salut, segon l’economia" per abordar la crisi actual. En lloc de buscar la immunitat de grup, s’ha dedicat des del principi a prevenir la infecció.
En el camp de la tecnologia digital i les dades massives, àmbits en què la gestió dels governs ha variat molt, s’han pogut treure lliçons semblants. Al Pakistan, els ciutadans van poder sol·licitar transferències urgents d’efectiu (posat a disposició de 12 milions de llars, una xifra impressionant) a través dels seus telèfons mòbils, mentre que els italians han hagut d’imprimir autoavaluacions per demostrar que compleixen les normes del confinament.
Sens dubte, els governs sud-asiàtics s’han beneficiat de la memòria institucional acumulada durant l’epidèmia de la SARS dels anys 2002 i 2003, que també ha alterat la postura pública respecte a la privacitat. Però molts d’aquests països també han invertit en la seva capacitat de recollir dades crucials, cosa que ha sigut especialment efectiva a l’hora de facilitar l’acció descentralitzada. Corea del Sud, per exemple, va optar per implementar un agressiu rastreig d’alta tecnologia i va publicar dades en temps real sobre les existències de mascaretes i la ubicació de farmàcies, i això va permetre a les start-ups i a la ciutadania crear serveis addicionals per garantir una distribució més eficaç i segura.
El contrast entre els Estats Units i el Regne Unit, d’una banda, i el Vietnam, Corea del Sud i Nova Zelanda, de l’altra, ofereix lliçons importants. Lluny de limitar-se a solucionar les falles del mercat i subcontractar serveis, els governs haurien d’invertir en les seves pròpies facultats primordials. La pandèmia ha evidenciat la necessitat d’augmentar la capacitat productiva estatal, el potencial d’adquisicions governamentals, la col·laboració simbiòtica público-privada, la infraestructura digital i uns protocols de seguretat i privacitat clars.
El fet de dotar l’administració pública d’uns objectius clars no s’ha de confondre amb la presa de decisions vertical. Més aviat, s’ha de veure com la millor manera d’assegurar el dinamisme fomentant unes relacions fructíferes entre els innovadors i aprofitant el valor de la intel·ligència col·lectiva. Els governs que ja fa temps van abdicar dels seus deures per traslladar-los al sector privat ara han de posar-se al dia, cosa que els obligarà a repensar els règims de propietat intel·lectual i la manera d’abordar l’R+D i la inversió i les adquisicions públiques en general.
Per agafar un exemple del món real, ¿quin motiu hi ha perquè un país no accepti sense inconvenients un respirador de baix cost que ha sigut aprovat pels reguladors del Japó? És evident que, a més d’aconseguir que els governs de cada país adoptin un nou paper, necessitem una cambra de compensació internacional per a les solucions de base impulsades pels ciutadans.
En qualsevol crisi –financera, de salut pública o relacionada amb el clima–, la falta d’opcions limita dràsticament el marge de maniobra del sector públic. Després d’anys de seguir un model governamental erroni, els responsables polítics de tot el món lamenten la falta de coneixements i recursos interns per desplegar les eines digitals que calen per salvar vides. Al cap i a la fi, un govern efectiu no es pot fer aparèixer per art de màgia.
És coautor d'aquest article Giulio Quaggiotto, excap del Centre d’Innovació Regional de l’Àsia i el Pacífic, pertanyent al Programa de les Nacions Unides per al Desenvolupament, i actualment investigador al Centre Mohammed Bin Rashid d’Innovació Governamental.
Traducció: Marc Rubió Rodon
Copyright Project Syndicate
