Una persona coneguda meva està transitant el camí que va de ser emprenedora a ser empresària. Ha fundat una empresa, l’ha fet créixer i ha arribat el moment de decidir si seguia la lògica pròpia de les start-ups i cercava l’absorció d’una empresa més gran, o bé endegava una trajectòria que la mantenia independent. S’ha inclinat per la segona alternativa. En un ecosistema innovador ben desenvolupat predomina, de llarg, la primera opció. És com ha de ser, però és un signe de maduresa que hi hagi alguns emprenedors que optin per la segona.
A la meva coneguda, ben dotada d’expertesa, empenta i seny, li importa, en primer lloc, l’èxit de la iniciativa empresarial. Sap que ha de continuar creixent, que la competència serà dura i que vindrà d’arreu. Però a ella també li importa quelcom més: li agradaria que el creixement de l’empresa fos compatible amb el manteniment i la persistència a Catalunya del seu nucli central de decisió. Hem parlat de les implicacions d’aquest desig.
Una possibilitat és optar per un creixement orgànic molt estricte. Amb l’esperit de les empreses familiars tradicionals. Sense capital extern i amb molta cura amb el crèdit. Obtenint i reinvertint beneficis. Crec que aquesta via no promet gaire per a l’objectiu assenyalat. Per una banda, pot condicionar molt negativament el creixement de l’empresa. Per l’altra, és un fet que, des del punt de vista patrimonial, comporta molt risc per a la família propietària. És possible que la primera generació, la de la meva coneguda, l’aguanti. La inclinació a fer-ho, estadísticament parlant, ja serà menor a la segona generació, continuarà baixant a la tercera, etc. Hi ha excepcions, però el més probable és que tard o d’hora l’empresa es vengui, molt sovint atenent només al preu de venda. No serà estrany si el comprador és una empresa del mateix sector a qui no li calen serveis centrals a Catalunya o, encara pitjor, que tindrà com a interès principal no tant ampliar el seu mercat com eliminar un competidor. Poden haver-hi situacions intermèdies. L’empresa es pot vendre a un fons de capital risc. Aquest fons potser modificarà però no desmuntarà els serveis centrals. Fins aquí, bé. Però els fons de capital risc no tenen voluntat de permanència. Acabaran venent l’empresa, i tornem on érem.
Hi ha un camí millor: el del mercat de capitals. Una fórmula possible és l’entrada a l’accionariat d’un fons d’inversió. Si aquest fons és passiu i orientat al llarg termini, la localització del centre de decisió no està, en principi, en perill, sempre que l’empresa es mantingui viable. Si el fons d’inversió vol reorientar la seva inversió, vendrà la seva participació sense afectar per això el desenvolupament normal de l’empresa. Si és un fons actiu i orientat al curt o al mitjà termini, la situació no és tan nítida. Tot dependrà de les condicions en què s’ha produït l’entrada i dels acords establerts. La pèrdua de control per part dels accionistes fundadors és possible però no és inevitable.
Ara bé, la millor fórmula és que les accions de l’empresa cotitzin a borsa. Per fer-ho cal preparar bé l’empresa i cal trobar el moment i la plataforma financera adequats. En el cas espanyol el mercat continu només es pot considerar si l’empresa ja té dimensió. Després d’anys d’una efectivitat incerta, el mercat BME-Growth (abans MAB), més accessible per a empreses de menys volum, sembla que està guanyant força. I, és clar, també hi ha els mercats no espanyols. En el segment d’empreses grans, si miro a l’Íbex-35 hi trobo tres empreses catalanes que responen al model que he descrit: Almirall, Grifols i Fluidra. I si miro a les grans del BME-Growth, i deixo de banda el sector immobiliari (socimis), també n’hi trobo: ASPY Global Services, Parlem, Griñó Ecologic, Holaluz, Lleidanet.
Crec que aquest és el camí que, compatible amb el bon desenvolupament de l’empresa, maximitza la probabilitat que el centre de decisió romangui on són els seus orígens històrics. Però res està garantit. Els canvis graduals en la configuració territorial dels serveis centrals d’una empresa són constants. I també n’hi ha de sobtats que no deriven de cap incidència corporativa (com una fusió) sinó més aviat d’opcions estratègiques. N’hi ha exemples notables als EUA: Boeing els va traslladar de Seattle a Chicago l’any 2001 (segons el seu comunicat oficial, “per estar més a la vora de les unitats operatives, dels clients i de la comunitat financera”) i General Electric ho va fer cap a Boston l’any 2016, per raons significativament diferents (segons el seu comunicat oficial, “perquè a Boston hi ha 55 colleges i universitats”).
