Marc Puig: "En un negoci familiar típic, la segona generació continua i la tercera se'l carrega"
Valors, cogovernança i meritocràcia, el manual de supervivència per a l'empresa familiar en l'última jornada de la Reunió del Cercle
BarcelonaHo sap tothom, és una profecia. La tercera generació acaba amb el negoci familiar. El tòpic, àmpliament estès, ha obert aquest divendres l'última jornada de la Reunió del Cercle d'Economia. "Per superar el pas del temps, s'han de superar les transicions generacionals. En un negoci familiar típic, la segona generació continua i la tercera es carrega el negoci". La frase l'ha pronunciat algú poc sospitós de complir aquest mal presagi. El president de Puig i vocal de la junta directiva del Cercle d’Economia, Marc Puig, forma part de la tercera generació de la família i també és l'home de moda dins l'ecosistema empresarial, després de la sortida a borsa del gegant català dels perfums.
El directiu ha donat el tret de sortida amb aquesta idea al col·loqui Empresa familiar europea, present i futur, que ha compartit amb Simone Bagel-Trah, presidenta del comitè d’accionistes i el consell de supervisió de Henkel, i Ermenegildo Zegna, president i conseller delegat del grup de moda Zegna. Puig no tan sols ha sabut trencar la maledicció, sinó que el relleu generacional impulsat des d'aquesta companyia amb seu a Barcelona ha estat estudiat a Harvard. Precisament, ha estat la tercera generació, liderada per Marc Puig, qui ha fet un pas històric per a la que un dia només era una discreta família que elaborava fragàncies. En pocs dies, Puig complirà un mes als mercats.
Trepitjar el parquet
Obrir les portes al capital ha sigut un altre dels grans temes del col·loqui. Tant la multinacional alemanya Henkel com la firma italiana de moda Zegna van decidir un bon dia fer aquest pas. En el cas de la companyia de productes de neteja i adrogueria, va ser el 1985 i sota el lideratge de Konrad Henkel quan van deixar de ser propietaris únics. L'11 d'octubre d'aquell any el grup sortia a borsa i obria una nova etapa amb dos cossos de governança: un comitè de supervisió i un comitè d'accionistes. "És important mantenir l'equilibri. Si tens un director executiu de la família, necessites una junta independent. Ara tenim una direcció externa i membres de la família a la junta independent", ha explicat Bagel-Trah.
Fa molt menys temps que és al parquet la companyia italiana de moda, que sota el lideratge també de la tercera generació va decidir sortir a borsa el 2021, més de 100 anys després del seu naixement. "Per què entrar a borsa? Va ser una barreja entre el cost d'oportunitat i el relleu generacional. En la pandèmia, vaig haver de defensar l'empresa, les vendes van baixar un 50%, vam poder sobreviure i vam sortir més forts", ha apuntat Zegna.
Tocava pensar en les pròximes generacions. "Tinc cinc nets i he de pensar més en ells, i no en la tercera generació, la meva. Crec que estem bastant contents amb el que vam fer", afegia el president i conseller delegat del grup. Ja ho advertia Puig al principi del col·loqui: "En els negocis familiars, una de les característiques clau és que miren a llarg termini". Els preocupa el trimestre i el pressupost de l'any, "però prenen decisions pensant en la següent generació, perquè la companyia superi el pas del temps". L'altra clau és que no hi ha una recepta d'èxit: "Cada empresa i família és diferent".
Una realitat que Henkel ha portat al següent nivell: fa anys que treballen per establir lligams entre les noves generacions i el negoci familiar, fins i tot des que són ben petits. "Fem coses amb els nens per vincular-los al negoci en l'àmbit intel·lectual i emocional, perquè es converteixin en accionistes responsables de la següent generació".
Empresa i família, en aquest ordre
La disjuntiva entre ser una empresa privada o convertir-se en una cotitzada i mantenir la família a la cúpula o obrir-la a directius externs són dues de les grans decisions que han d'afrontar els negocis familiars. "He intentat governar l'empresa privada com una cotitzada, i ara intento fer-ho al revés", ha remarcat Ermenegildo Zegna. La recepta de l'empresari italià ha arribat en forma de contradicció. "El nucli de la nostra filosofia són els valors i la família unida. Quan ets una societat limitada importa més que quan ets una cotitzada", afegia. A Zegna també van decidir establir un comitè independent per fer de contrapès. Actualment, el conseller delegat té dos fills dins la companyia, que van aconseguir entrar-hi perquè "eren iguals o millors que el talent extern". A la firma de moda hi ha tres de les quatre generacions dins el negoci.
El lideratge de Simone Bagel-Trah opera sota una màxima similar: "Creiem en el nostre èxit a llarg termini, mantenim els interessos de la família davant de tot. L'empresa primer; la família, en segon lloc". Està en joc un llinatge familiar, però també la supervivència de la companyia. Semblen preceptes evidents, però no senzills de dur a terme.
No cal remuntar-se gaire enrere per recordar un episodi tràgic en el si de l'empresa familiar catalana. La família Rubiralta va perdre la propietat de la siderúrgica Celsa després que uns fons presentessin un pla de reestructuració per quedar-se'n el 100% a canvi del deute que feia temps que acumulaven. L'empresa s'ha salvat, però la família n'ha perdut la custòdia. No hi haurà tercera generació.